Le projet Confluence : comment les équipes du Crédit Immobilier de France ont réussi l’automatisation des process par une forte collaboration
Parmi les projets qui contribuent à la transformation numérique du Crédit Immobilier de France, l’automatisation des processus fait partie des plus importants pour sécuriser les opérations et permettre aux salariés de se positionner sur des missions à plus forte valeur ajoutée. Le projet Confluence a été l’occasion pour les équipes de collaborer sur le long terme et le plus souvent à distance en raison de la crise sanitaire. Au-delà des aspects techniques sur lesquels ils se sont brillamment illustrés malgré les difficultés rencontrées, coup de projecteur sur les fondements de cette collaboration entre plusieurs équipes métier.
Des challenges importants à relever
Le projet Confluence est un axe essentiel de la transformation numérique du Crédit Immobilier de France. Visant à automatiser les processus, il a mis en commun les compétences transverses des équipes et services. Il s’inscrit aussi comme un exemple probant d’une gestion de projet réussie.
Passer de l’abstrait au projet concret
Un projet de transformation digitale, a fortiori à distance, repose avant tout sur des challenges humains, auxquels s’ajoutent les outils numériques. Au Crédit Immobilier de France, les règles entre les services par exemple n’étaient pas toujours identiques, en fonction de leurs propres besoins. Comme l’explique Barbara Bruckert, AML Compliance Officer et chef de projet : « Nous étions auparavant dans notre bulle, ce qui a pu ralentir l’avancement du projet entre les services au départ ».
Un élément qui est aussi souligné par Maria Gomez, responsable de la gestion des prêts à Lyon : «Le premier challenge était de faire adhérer l’ensemble des équipes face à quelque chose d’abstrait. En amont, les collaborateurs avaient du mal à visualiser l’objectif. Il fallait leur montrer que Confluence pourrait leur apporter du confort au quotidien. »
A cela s’est ajoutée la création d’un périmètre de travail qui ne laisserait aucun vide. Confluence devait absolument imbriquer les activités et la réalité des métiers. Guillaume Louasil, Directeur projets et Maîtrise d’Ouvrage explique ainsi que « la pluridisciplinarité, la somme de beaucoup d’acteurs et de directions, avec des besoins différents et a priori antinomiques et des scopes fonctionnels très larges ont été les principaux challenges de ce projet ».
La coordination d’un projet sur le long terme en pleine pandémie
Beaucoup d’entreprises ont vécu une transformation digitale quasi forcée par le télétravail. Au sein du Crédit Immobilier de France, celle-ci s’est accompagnée d’un projet numérique d’automatisation. Autant dire qu’il a fallu, à chaque étape de la collaboration, trouver les bons fils conducteurs et se concentrer sur la même feuille de route en s’adaptant aux aléas. Comme le souligne Maria Gomez : « Les changements ne doivent pas toucher le bon déroulement du projet. Pour cela, il faut se concentrer sur les mêmes items et savoir les transférer dans le circuit de l’information. »
Guillaume Louasil montre par ailleurs que le Crédit Immobilier de France a su développer « un esprit de corps sur un projet transversal. Cela demande de la communication, et les équipes ont fait preuve de dynamisme et de bienveillance, soit un socle nécessaire pour faire face à une situation inédite ».
Pour Pascal Bon, chef de projet Maîtrise d’Ouvrage, si la distance était un problème, cela a aussi eu un avantage considérable : « Je n’ai jamais autant vu les personnes avec qui je travaille et qui sont d’habitude en province. Avec l’informatique à Toulouse par exemple, nous échangions visuellement, ce que nous ne faisions pas en temps normal. Cela a entraîné une certaine connivence. »
Pour Nicolas Muller, responsable de domaine informatique maintenance logicielle au Crédit Immobilier de France, le challenge était avant tout de comprendre le besoin métier et surtout la manière dont les gestionnaires utilisaient l’outil XLoan pour réaliser les imputations de règlements car l’objectif était d’automatiser cette chaîne de traitements en partie manuelle.
« Les contraintes sanitaires ne nous ont malheureusement pas permis de nous déplacer pour rencontrer les utilisateurs finaux sur site.
Mais nous avons su nous adapter avec les outils de communications numériques disponibles dans l’entreprise pour renforcer nos échanges avec les parties prenantes.
Ainsi, pour respecter les délais contraints, cinq membres de l’équipe de développement ont implémenté les différents modules applicatifs en parallèle.
L’un des moments fort qui nous a procuré une grande satisfaction: Procéder à l’intégration de ces fonctionnalités et constater que la chaîne des traitements fonctionnait de bout en bout ! (après quelques tours de vis il faut le reconnaître).
Ce projet a démontré notre capacité à mener à bien une évolution logicielle d’envergure au service des gestionnaires en unissant les compétences des métiers, de la MOA et de la MOE. »
Le Jour-J : une attente forte des équipes
Pour Maria Gomez, le jour de production prévu a été un ascenseur émotionnel : « Fin mars, tout le monde était sur le pied de guerre. Et là, rien, le vide… Il a fallu repousser le démarrage d’un ou deux jours. Aujourd’hui, on en plaisante ! ».
Outre le respect des délais, d’autres sueurs froides ont traversé les équipes avant la délivrance. Dominique Gaiddon, responsable Maîtrise d’Ouvrage, se souvient parfaitement de ces journées de tests, où « les livraisons se font par lots et où l’on pense qu’on ne va pas y arriver !Des ajustements itératifs sont alors effectués et on vérifie que tout est sous contrôle, et cela fonctionne finalement, conformément à l’attendu. » Pour Guillaume Louasil « cette mise en recette, même avec ses anomalies, est devenue une réalité et un moment particulièrement marquant du projet ».
Le jour officiel du lancement, le pourcentage de réconciliation automatique a ainsi atteint 35 % dès le démarrage pour un objectif à 12 mois fixé à 75. Aujourd’hui, le Crédit Immobilier de France est parvenu à 50 %. Comme l’explique avec enthousiasme Maria Gomez : « Nous travaillons encore sur ce sujet, avec beaucoup d’échanges métiers à réaliser, et nous commençons à en voir les bénéfices. Je suis impatiente que les choses puissent être démontrées. De plus, ce projet en appelle d’autres. »
Dominique Gaiddon ajoute que la post-livraison a été « un beau succès, car nous avons fait évoluer notre outil et su entamer une collaboration efficace. C’est pour nous une grande satisfaction. Et elle est due à la motivation et à l’implication de tous les acteurs à chaque instant ».
Des leçons à tirer et des erreurs à éviter sur les prochains projets
Tous les intervenants du projet Confluence s’accordent néanmoins à dire qu’un nombre élevé d’interlocuteurs peut nuire à l’avancement du projet. Comme l’explique Barbara Bruckert : « Cela peut être nécessaire à certains moments, mais d’autres étapes peuvent se faire plus simplement ». Maria Gomez pense également que « dès la base, il faudrait réunir un référent par métier pour un projet d’une telle envergure. Poser tout de suite les intentions et déterminer le fil conducteur facilitent ensuite son bon déroulement ».
Néanmoins, cela n’a pas entaché la collaboration inter-service, loin de là. Comme le précise cette dernière : « Par nature, je sollicite volontiers les autres services, j’ai donc très bien vécu cette collaboration, et le plaisir était partagé ». Pour Dominique Gaiddon, la réussite du projet se trouve justement dans « la capacité à fédérer les équipes autour d’un projet, pour ensemble « déplacer des montagnes ». Au bout du compte, même avec les aléas inhérents à tous projets, aux moments de doute que nous avons traversés, nous y sommes parvenus ».
D’un point de vue organisationnel, Guillaume Louasil estime à l’aune de Confluence qu’un « pilotage de projet fort passe par une personne qui l’incarne pour le faire avancer. En parallèle, cela demande une gestion assez fine de la relation humaine, autrement dit le fait d’être dans le compromis et non dans l’autoritarisme ».
Pour lui, comme pour l’ensemble des chefs de projet, l’important réside également dans l’explication des priorités entre les différentes parties prenantes, lesquelles n’ont pas toujours les mêmes objectifs. « La bienveillance, l’écoute, la collégialité : tous ces impératifs font écho aux valeurs du Crédit Immobilier de France. Il faut s’assurer de faire grandir les collaborateurs et de les faire monter en compétences », ajoute-t-il.
Le projet Confluence, par son ampleur et sa durée, a confronté les collaborateurs du Crédit Immobilier de France et les chefs de projets à de nouveaux défis. Sur le plan humain, il a permis de créer des synergies entre les services et d’augmenter fortement les compétences sur le plan technique. Et cette réussite en appelle encore bien d’autres, lesquelles bénéficieront de cette expérience.